Журнал Секретарское дело                                           Архив журнала Секретарское дело  О журнале  Реклама в журнале Секретарское дело  Контакты 



 


Слухи начинаются как сквозняки, потом ветер, и далее ― ураган...

Елена Кулик, HRD компании «Здоровая улыбка».

― Слухи в компании есть всегда или можно создать культуру, где их не будет?

― Хотелось бы вспомнить, что такое слухи. Для этого я открыла «Словарь практического психолога», Минск: АСТ, Харвест. С. Ю. Головин. 1998.

Итак, слухи ― это специфический вид межличностной коммуникации, в процессе которой сюжет, до известной степени отражающий некоторые реальные или вымышленные события, становится достоянием обширной аудитории. Слухи зачастую являются источником ложной, искаженной информации.

Получается, что слухи ― это прежде всего средство коммуникации. Правда, в корпоративной схеме это неформальная коммуникация. То есть слухи ― это такие же средства коммуникации, как корпоративная газета, собрание. Но они запоминаются гораздо лучше и быстрее, чем официальная информация. Не знаю, почему, но это факт. И их влияние на общее настроение в компании весомо, то есть слухам доверяют иногда даже больше, чем собраниям.

Слухи как неформальная коммуникация ― это неотъемлемая часть любой общественной организации, начиная с яслей и заканчивая клубом пенсионеров. Я считаю, что они постоянно сопровождают человека, потому что есть дефицит информации. И в той или иной мере эта потребность восполняется слухами. Они существуют всегда и везде. Они просто свойственны природе человеческого общения ― избежать их никак нельзя. Вопрос в том, как их использовать и как работать над профилактикой. Есть специалисты, которые считают, что если в компании появляются слухи, то это признак нарастающего кризиса. Я вижу, что когда появляются слухи, это значит ― уже есть коллектив. Потому что в новом коллективе не бывает слухов. Когда они появляются, я себе ставлю плюсик: ура-ура, у нас сложился коллектив. А дальше со слухами надо работать.

― Причины появления слухов?

Слухи возникают вследствие недостаточной информации, неудовлетворенного интереса к какой-то информации ― вот этот вакуум и заполняется спонтанно за счет слухов. Главная причина появления слухов заключается в отсутствии информации. Хочу сразу прояснить, что мы говорим про слухи, а не про сплетни. Это два разных направления, хотя есть в них что-то общее.

Сплетни ― это то, что возникает беспочвенно. Есть научные исследования, которые говорят о факторах, способствующих распространению слухов. На первом месте ― дефицит информации. На втором месте ― личностные особенности персонала, например, желание работника продемонстрировать свое превосходство над другими. Третья причина ― психологическая напряженность в компании: человеку становится легче, когда он выговорится, поделится сомнениями, догадками. Еще один повод для слухов ― утечка информации. Когда та информация, которая не должна быть обнародована, становится достоянием персонала.

Пятая причина. Часто слухи появляются, если руководство долго принимает какое-либо важное для сотрудников решение ― на моем опыте такое было. Естественно, персонал уже додумал, что решение не в его пользу.

Шестая причина ― слухи возникают из-за личной неприязни к кому-то конкретному. Это побуждает человека распространять негативные слухи о своем недруге. Это самые крупные факторы появления слухов.

― Как распространяется пожар из слухов ― «верхом», «низом» или «боком»?

― Чаще всего кто-то что-то сказал ― и пошел слух. Зачастую к слухам ведут анонимные разговоры, когда никто не знает, кто конкретно выдал информацию. И если начинать разбираться ― концов не найдешь. У слухов чаще всего нет определенного субъекта, которому можно было бы ответить. Они тем и удобны ― позволяют распространять ложные сведения, клевету и решать личностные проблемы, ведь ответственность лежит на том, кто это все выдумал. Но его не найдешь.

Мое мнение про верхи, низы и бока: вина будет лежать на тех, кто этими слухами пользуется и подпитывает их. Невиновными будут только те, кто пресекает слухи и не пускает их дальше, не раскручивает своими выдумками. Слух может появиться откуда и когда угодно, но единственная панацея ― дальше не передавать слухов, потому что уберечься от них невозможно. У меня один человек в штате сказал: «От того, что вы мне это скажете, ничего не изменится ― я в правое ухо впущу информацию, а из левого выпущу. Все останется внутри меня». Поэтому задача компании ― не искать, как и откуда к вам пришел слух, а не подпитывать его.

― Общаются ли ваши сотрудники из разных филиалов и как, кроме общих собраний?

― У нас интересная культура общения сложилась ― в ватсапе сформировались определенные группы. Так, в ватсапе есть группа врачей, группа администраторов и управленцев. Только у санитарок нет своей группы. Это несколько официальные группы. Хотя общение может быть на разные темы, в группы никто посторонний не заходит, пока мы сами не примем его. Часто наши сотрудники работают в разных центрах, а квартиры снимают вместе. Либо совмещают работу в нескольких центрах. Таким образом складывается общение на неформальном уровне.

― Соцсети не запретить ― стоит ли и как смотреть, о чем болтают ваши сотрудники там?

― Не считаю это эффективным. Мы не госструктура, где может произойти утечка государственной тайны. Не вижу в отслеживании общения в соцсетях эффективности и целесообразности, кроме потери времени и других ресурсов. Я за свободу общения. Наша задача ― работать на профилактику.

Часто люди в соцсетях высказывают не свое мнение, а просто поддерживают разговор. Мне все-таки импонирует создание обстановки в коллективе, когда персонал может задать вопрос непосредственному и вышестоящему руководителю. А так, пускай пишут что хотят. Это эмоции, ничего в этом страшного нет. Я бы не хотела смотреть переписку сотрудников.

― Капля дегтя (слух в сети или в коллективе) может ли и как испортить вашу здоровую улыбку? 

― Отличный вопрос! Я бы поделила слухи в компании по сферам их влияния. Первое ― они могут повлиять на внутренние отношения. А если психологический климат в коллективе изменится в негативную сторону, это приведет к снижению работоспособности, рабочего настроя, эффективности. И второе ― внешние последствия. Слухи в прессе, в Интернете могут подмочить репутацию. Чем крупнее, известнее и публичнее компания, тем больше рисков испортить репутацию глобально, с большими внешними последствиями. Как, например, у Procter & Gamble, когда муссировался слух об интерпретации их логотипа. В связи с этим произошла достаточно большая потеря оборота и 10-летние суды.

Конечно, и у нас «капля дегтя» может привести к известным последствиям. Если неправильно отработать жалобу или рекламацию пациента, то, конечно, пойдут слухи. Пойдет то самое сарафанное радио, которое значительно снизит поток пациентов по рекомендациям. Такой слух может сработать против нас на данной конкретной территории.

― Какую информацию никогда нельзя давать сотрудникам и почему?

― Мы работаем в коммерческих структурах, бизнес ― это спорт для сильных и умелых людей, то есть только сильная команда будет залогом успеха. Чтобы не ослаблять эту команду, я думаю, не стоит афишировать проблемы бизнеса, которые не имеют отношения к работе персонала и в решении которых персонал не сможет помочь. Подобные откровения никакого отклика не дадут, но испортят мнение коллектива о своей компании.

Что касается информации, передаваемой от сотрудника к сотруднику, тут все наши корпоративно-этические кодексы однозначно трактуют, что нельзя в коллективе обсуждать руководство, нельзя давать в коллектив информацию о служебных романах, личные проблемы ― это будет неправильно трактовано. И если дойдет до работодателя, неизвестно, как он отреагирует на эту информацию. Нельзя критиковать свое прошлое место работы. Нельзя обсуждать зарплату. Для многих это является коммерческой тайной, потому что вопрос зарплаты всегда будоражит умы и ведет к снижению эффективности. Я бы не советовала обсуждать свои оригинальные идеи внутри коллектива, не советовала бы обсуждать политику и религию, потому что можно затронуть чьи-то взгляды, обидеть коллег, и тогда могут начаться какие-то глубинные процессы.

Не рекомендовала бы давать коллегам информацию о здоровье. Это не этично ― рассказывать о своих проблемах. Все эти моменты порождают слухи, которые могут сильно видоизменяться в процессе пересказа. Не рекомендовала бы обсуждать внешность коллег. Можно обсуждать любые темы, которые не вызовут кривотолков ― спорт, путешествия, новости, кино, выставки ― это удобоваримо и не позволит потом рождаться слухам.

― Но насколько открытой должна быть фирма, чтобы слухи не возникали?

― Компании бывают разные. Если это компания по обеспечению безопасности чего-то или кого-то, я не могу о ней судить. Если говорить про клиентоориентированную компанию, я считаю, что она должна быть абсолютно открыта во всем, что затрагивает персонал, и в то же время упреждать утечку информации ― то, что не должно быть достоянием, пока не стало утвержденным документом. Чтобы слухи не возникали, помимо открытости компании должен быть определенный настрой в коллективе, чтобы люди знали, что их вопрос будет услышан руководителем, не оставлен без ответа. Потому что боязнь подойти к своему начальнику ведет к тому, что люди обращаются за помощью к коллегам, и тем самым рождаются сплетни. В 1947 году Олпортом и Постмэном был выработан закон слухов. Его авторы убеждены в том, что слух не зародится, если будет отсутствовать два компонента: важность и двусмысленность. То, что не важно, и то, что не имеет двойного смысла, не породит слухов. Все, что важно, должно быть донесено сотруднику в любой форме. Двусмысленностей быть не должно. Работа по этим двум направлениям приведет к тому, что слухов не будет.

― Стоит ли брать в компанию ценного специалиста, который по слухам и черным базам как-то не так вел себя ранее?

― Смотря откуда идет слух. Принимать решение следует, исходя из ситуации ― смотря что нехорошего сделал кандидат. Многое зависит от должности и функционала. Если это курьер, который имеет отношение к материальным ценностям, и он уже имел проблемы с этим, то не стоит его брать. Смотря что произошло, и насколько этот сотрудник нам важен. Каждый случай надо рассматривать в индивидуальном порядке ― оценивать, насколько востребован специалист и насколько сильный грех был у него на прошлом месте работы. У всех бывают спады и падения. Поэтому очень важно честно поговорить с кандидатом.

― А вы бы взяли к себе обратно ценного специалиста по его просьбе с покаянием, который у вас же что-то сделал нехорошее и уволился сам?

― Если он имел у нас достаточно большое нарушение, которое повлекло последствия для компании, не взяли бы.

― Какие вопросы вы задаете работодателям, собирая отзывы о кандидатах?

― В зависимости от вакансии и от разговорчивости самого собеседника. Иногда бывает тяжело выудить интересующую нас информацию. Я стараюсь вывести собеседника на факты, чтобы он ушел от эмоциональной оценки. Для меня общение с бывшими работодателями имеет достоверность процентов на 10. Но если соискатель натворил что-то страшное на прежнем месте работы, то кого ни обзванивай ― все выдадут эту информацию. Правда, я предпочитаю проективные оценки. Например, графологический анализ почерка, который позволит мне больше узнать о работнике, нежели субъективная оценка его бывшего работодателя.

― Какими вопросами можно загнать в угол кандидата, который имеет склонность к склокам и генерации слухов?

― Мне кажется, что не стоит никого никуда загонять. Интервью и собеседование ― и так стресс для человека. Я за использование различных способов диагностики. Та же графология нам покажет, что у человека есть склонность к распусканию слухов. Можно обращать внимание на определенные моменты в процессе его работы. Не секрет, что слухи отражают наиболее важные проблемы, волнующие сотрудников компании. Они отражают отношение персонала к изменениям. Слухи ― это индикатор психологических, управленческих проблем, которые уже есть или же могут возникнуть. Поэтому такого человека надо взять на вооружение и использовать его в качестве информационного источника.

― Сайты отзывов о работодателях порой намеренно очерняют компании. У вас есть идеи, как с этим бороться?

― Два способа. Первый ― вообще никак не реагировать. Второе ― реагировать на каждый отзыв. Эффект практически одинаковый. Но второй способ наиболее затратный. Каждая компания выбирает для себя, каким способом себя вести ― либо обрабатывать каждый отзыв, либо не реагировать. Из моей практики: я бы научила рекрутера обрабатывать вопросы соискателей, потому что они всегда смотрят черные списки работодателей. И в 50% случаев, если они не находят на собеседовании подтверждения тому, что увидели в Интернете, то открыто спрашивают: «В Интернете о вас написано первое, второе, третье…Это правда?» Если собеседование ведет не эйчар, а рекрутер, то лучше бы научить его отвечать на эти вопросы, правильно на них реагировать и отрабатывать эти моменты. У меня такое видение.

― Кросскультурные команды (из разных национальностей) работают намного эффективнее. Есть ли у вас подобные наблюдения? Как создать эффективную команду?

― Такой статистики у меня нет, потому что у нас работа оценивается по качественным и количественным показателям. Это относится к каждому работнику. Каждый сотрудник является частью команды. Если каждый эффективен, то и команда будет эффективна.

― Успешная компания не замечает слухов, как Слон Моську? 

― У меня был в практике интересный, стихийно сложившийся опыт. Я назвала его «шпионы за швабрами». Я вела тогда тайм-менеджмент и смотрела, сколько времени у меня уходит на определенные процессы. Час в неделю я тратила на общение с ассистентами, санитарками и даже гардеробщицами. Предметом были слухи в коллективе. Началось все спонтанно ― они сами ко мне подходили, что-то рассказывали и говорили: «Я хочу, чтобы вы знали». У меня появилась возможность узнавать о самых свежих корпоративных слухах. Таким образом я могла ими управлять.

Мне нужно было, чтобы я была в курсе того, что думают сотрудники по той или иной проблеме, как они общаются с пациентами, кто хочет покинуть компанию. Можно было бы с каждым пообщаться, но это заняло бы много времени. Заниматься прослушкой телефонов либо смотреть их почту, личные контакты ― достаточно затратно. Поэтому беседы со шпионами тоже подойдут. Нужно эти слухи замечать, улавливать их. И дальше с ними работать для того, чтобы управлять ими.

― Ваш рецепт борьбы со слухами и советы коллегам ― как компании всегда иметь здоровое лицо?

― Это важно. Если владельцы компании хотят иметь стабильный и долговременный бизнес, они не могут не обращать внимания на работу со слухами. Во-первых, это негативно сказывается на эффективности работы. Кроме того, работа со слухами дает возможность почувствовать пульс коллективного разума. Из моей практики хорошо работает создание атмосферы доверия ― чтобы персонал не боялся подходить к руководству с вопросами, чтобы руководство адекватно реагировало и всегда давало обратную связь.

Второе ― важно исчерпывающее информирование персонала, предоставление информации на упреждение. Если собираетесь кого-то уволить, чтобы не было слухов, что человека ни за что в один день уволили, расскажите, почему так происходит. И так по любому вопросу. Как на упреждение, так и по интересующим персонал вопросам, надо давать полную информацию. Третий пункт ― оперативно реагировать на слухи. Не сидеть часами, годами и думать, как это сделать, а быстро и оперативно реагировать, предоставлять достоверную информацию со стороны официальных источников тем, кто может эту информацию донести в массы, и тем, кому массы доверяют. Я против того, чтобы оставлять слухи без ответа, потому что это может спровоцировать дальнейшее их распространение и усугубление ситуации. Комментарий по слухам должен быть исчерпывающим и продуманным.

Четвертое ― обратная связь. Отслеживание мнение сотрудников по поводу планируемых, происходящих или происшедших изменений. Для сбора информации можно использовать внутренний интернет-портал или форум, «горячую линию», «ящик для вопросов» и т.п.

У нас в одной компании был почтовый ящик для вопросов. Любой сотрудник мог положить свой вопрос для гендиректора, топа. Он мог задать вопрос и анонимно. Активный сбор вопросов вел к тому, что раз в неделю на совещаниях вопросы озвучивались и доносились их ответы. Это хорошо играло на упреждение слухов.

Пятый пункт. Бывает, что информацию доносят на непонятном языке, и люди начинают ее интерпретировать по-своему. Я за однозначность и простоту подачи информации: любой руководитель должен подготовиться, прежде чем идти к своему персоналу.

Ну и последнее. Эффективны тренинги по коммуникациям, по командообразованию. Чаще всего люди не умеют общаться ― не умеют задавать вопросы, либо домысливают. Тренинг хорошо влияет на уровень общительности.
Справка о компании. Стоматологические поликлиники «Здоровая улыбка» (http://zsmile.ru/) располагаются в различных округах Москвы. 

Беседовала Ольга Кошарная










Камасутра для оратора - Радислав Гандапас




Яндекс цитирования