Журнал Секретарское дело                                           Архив журнала Секретарское дело  О журнале  Реклама в журнале Секретарское дело  Контакты 



 


Нарушения и наказания

Мария Балиоз, руководитель Фонда русской экономики.

Какая существует связь между нарушением сотрудниками правил поведения и наказанием? Как ее можно описать на понятном языке?

― Эта связь очень важна, особенно для молодых ребят. Если смотреть на тип их восприятия, то большинство из них ― это дискреты ― люди, которые воспринимают информацию очень логично, структурированно, им важна причинно-следственная связь. Если они не увидят логику между наказанием и тем, что им не сказали заранее о правилах в компании, то для них это будет препятствием в выполнении своих обязанностей. И, более того, эту связь нужно постоянно показывать, то есть говорить о ней. Очень важно обсуждать эту тему еще на собеседовании. Тогда человек сразу же сможет понять, насколько это для него норма или же не норма.

Я говорю про ценности компании, про то, насколько человек нарушает или не нарушает обещания. Эти моменты важно оценивать на собеседовании. Второе ― нужно оценивать человека в интеграционный период, то есть обязательно более пристально следить за ним первые два-три дня. И важно, чтобы по каждому конкретному инциденту происходил разбор.

«Сколько вешать в граммах?» Если нарушения мелкие и за них не наказывают, может ли это привести к грубому нарушению или даже преступлению?

― На 100% согласна, что нарушения будут в таком случае нарастать! Это правило, которое работает всегда. И оно, скорее, неосознанное, чем какое-то специальное. Если человек показывает определенную модель поведения и не встречает никаких препятствий, то он делает вывод о том, что это допустимо. Связь между мелким и крупным нарушением также прямая. Если компания не делает акцентов на мелких нарушениях и не фиксирует эти моменты, не разбирает их, то эта система будет дальше повторяться и расти. И потом, когда вы поймаете этого сотрудника на крупном нарушении, вы не сможете ему объяснить, почему это неправильно. Ведь он приведет вам 10 примеров нарушений. И будет очень удивлен, почему ранее ему ничего за это не было, а сейчас вдруг ждет наказание.

Как лучше прописывать «статьи УК» вашей компании? Надо ли их озвучивать каждому отдельно или на совещаниях?

― Моя позиция нетипичная. Я никогда не придумываю сама правила и не спускаю их вниз. Мы вместе с командой генерируем, по каким правилам хотим жить. Сотрудникам важно проявлять инициативу в этом деле ― формировать общие ценности, им нужна обратная связь. И вероятность того, что правила, которые ребята сами придумали, они же и будут нарушать, очень мала. Это мой золотой принцип. По сути, не важно, что написано в договоре. Не важно, распечатаны эти правила у вас на кухне или нет ― все эти подходы малоэффективны. Но когда команда работала над созданием этих правил, она считала их логичными, и она всегда будет их соблюдать.

Что касается второго вопроса, то правила и последующие за ними наказания могут быть прописаны или озвучены, но при этом иметь малый эффект. Человек, номинально соглашаясь с ними, никаких обязательств на себя не берет. Есть огромное количество тимбилдингов, фасилитаторов, которые могут таким образом пообщаться с командой, чтобы она все поняла и приняла эти правила. Даже есть определенные симуляции текстов, которые могут позволить это сделать. Я говорю о глубоких правилах, то есть не о дресс-коде, а о более важных моментах ― например, выполнение задач в срок, доверие в команде.

С чего обычно начинается путь грубого нарушителя норм поведения в компании?

― Для меня есть один маркер ― когда человек не чувствует вины. Если сотрудник сделал что-то неправильно и сам себя за это ругает ― это очень правильное, нормальное, адекватное поведение. Вопрос, почему это случилось, ― второй. Если человек считает, что не виноват, что так и должно быть, и что он правильно себя повел, ― это сигнал, который свидетельствует о том, что, скорее всего, он и в дальнейшем будет нарушителем.

Существует ли в каждой компании своя традиция наказаний?

― Правила зависят от лидера, от руководителя ― человек все равно действует так, как он считает нужным, создает ту атмосферу, в которой он привык работать, которая для него комфортна. И сотрудник подходит к этой атмосфере либо нет. Традиции везде свои, но все равно есть определенные правила, общие моменты. Например, когда тебя начальник ругает, ― это одно, а когда коллектив на тебя давит, ― это другое. И самое ценное, когда начальник не ругает, а коллектив принимает тебя. Есть множество внутренних неформальных правил, которые создает сам коллектив. И если коллектив их сам реализует, то они могут быть идентичны в разных компаниях.

К чему ведут персонал чрезмерно жестокие наказания?

― Сразу падает мотивация. Если вы вводите систему наказаний, вы должны ввести и систему поощрений. Если это однобокая история, она всегда ведет к негативу: сотрудники будут чувствовать себя ущемленными. Если за грубым нарушением не последует никаких последствий, то люди будут чувствовать, что так можно делать и дальше. Чрезмерно жестокое наказание должно быть вызвано очень серьезным нарушением. И лучше с такими людьми расставаться, нежели разлагать коллектив и показывать неправильный пример.

Как быть с кандидатами из фирм, где форма и глубина наказания непредсказуемы и зависят от настроения, случая, личной симпатии лидера к нарушителю?

― Это не такое редкое явление. Человек не может соблюдать правила, которых он не знает, которые зависят от настроения руководителя. К сожалению, это сильно бьет по психике, влияет на поведенческие аспекты этого человека. И он начинает бояться повести себя не так, как ожидает лидер. Он становится безынициативным, старается избегать ответственности. И такой сотрудник ― менее желательный кандидат. Но каждый сам для себя выбирает, в какой компании и с какими руководителями работать. Это не критичная ситуация. Вопрос, насколько это приносит счастье сотруднику и делает его эффективным, ― открытый.

Наказания для топов могут быть и бывают иными?

― Считаю, что наказания для всех сотрудников должны быть одинаковыми. Это универсальное правило. Если начальник транслирует, что опаздывать нельзя, он не должен опаздывать сам. Если вы заставляете опоздавших на планерку все совещание стоять, то вы и сами должны так себя вести. Иначе люди будут чувствовать несправедливость.

Неминуемость наказания ― безупречный принцип?


― Я не считаю, что это единственный и безупречный, однозначный принцип. Лучше играть на культурных вещах, нежели на вопросах наказания. Человек не должен бояться совершать ошибки в страхе перед наказанием. Им не должен двигать страх. Как я говорила выше, это прямой путь к безынициативности и безответственности, что сказывается в итоге на эффективности и результатах.

Беседовала Елена Плужникова










Камасутра для оратора - Радислав Гандапас




Яндекс цитирования