Журнал Секретарское дело                                           Архив журнала Секретарское дело  О журнале  Реклама в журнале Секретарское дело  Контакты 



 


Как работать в рабочее время: Правила победы над офисным хаосом

Что вам нравится больше — выполнять поручения или решать задачи? Ответ оче- виден. Поручение ставит тот, кто находит- ся выше по иерархии, кто наделен большей властью. Поэтому в этой главе будем при- менять более мотивирующий термин: «за- дача».

В чем заключается главная работа руко- водителя? Чаще всего мы слышим пример- но такой ответ: «Конечно, в том, чтобы все его сотрудники были озадачены, чтобы они были заняты нужным делом». Назначение поручений и контроль за их исполнением — то, чем занимается каждый руководитель.

Он говорит, что нужно делать другим. И по- том контролирует это.

На заре карьеры консультанта я тоже считал, что назначение и контроль поруче- ний — главная задача руководителя. Еще бы, ведь мы настраивали тогда одни из луч- ших систем контроля поручений: когда за- дачи не теряются и выполняются на 100% и точно в срок. Два важнейших принципа хорошей системы управления задачами: обязательность и срочность. Не зря один из основателей «Яндекса» Илья Сегалович любил повторять: «Самое важное в управ- лении — это создание чувства срочности у сотрудников. Без него вообще ничего сде- лать нельзя».

И так я считал до тех пор, пока со мной не произошла следующая история.

Однажды, еще в 2007 году, когда я на- страивал только системы оперативного управления, мы довольно быстро налади- ли систему контроля поручений для одного нового генерального директора в органи- зации с более чем 1000 сотрудниками. По результатам проекта все задачи стали ис- полняться в срок, просроченных не было, генеральный директор был нам очень бла- годарен. Мы сопровождали его в течение года и наблюдали такое развитие ситуации: за первый месяц было назначено и выпол- нено точно в срок 150 поручений, за второй — более 200 поручений, за третий — около 300, через полгода уже более 500 в месяц, а через год количество ежемесячно выпол- няемых поручений приблизилось к тысяче. После чего генерального директора уво- лили за неудовлетворительные результаты работы компании. Когда мы встретились с ним и обсудили результаты, генеральный директор сказал нам:

«Не понимаю, почему это происходило, но чем больше задач я назначал, тем ме- нее управляемой становилась организация! Самое интересное, что все задачи выполня- лись в срок, я все держал под контролем».

В ходе дальнейшего разговора мы выяс- нили, что этот генеральный директор не оз- накомился внимательно с существующими регламентами и бизнес-процессами орга- низации, которые были хорошо настроены предыдущим директором. В итоге он начал давать своим менеджерам поручения, ко- торые они и так должны были выполнять в соответствии с обязанностями. А некоторые поручения вступали в конфликт с существу- ющим регламентом. Все это быстро при- вело систему к ручному управлению «Мне говорят — я делаю. Не говорят — жду при- каза».

После этого случая, когда, казалось бы, удачный проект превратился в неудачный и даже вредный для организации, мы пришли к выводу, что одной из серьезных ошибок менеджера является назначение подчинен- ному задач, дублирующих то, что он и так должен делать (в соответствии с его обя- занностями).

В этой главе под задачей мы будем по- нимать мероприятие, которое назначается дополнительно к стандартному должностно- му функционалу сотрудника. То есть задача — это то, что сотрудник не должен делать в соответствии со своими обязанностями без поручения руководителя. И так как речь идет о тех задачах, которые сотрудник де- лать «по умолчанию» не должен, они могут быть назначены только непосредственно прямым административным руководителем.

Какие правила нужно установить, чтобы создать обязательность и срочность выпол- нения задач?

1. Бизнес-процесс управления задачами

Если детализировать бизнес-процесс управления задачами, то можно выделить следующие этапы прохождения, которые условно обозначим процентами:

  • 0% — задача появилась в голове ру- ководителя. Как правило, это происходит тогда, когда подчиненного рядом нет, по- этому рекомендуем создать личную кон- текстную систему управления такими мыс- лями, чтобы освобождать голову и при этом иметь 100% уверенность в том, что при встрече с подчиненным эта мысль обяза- тельно всплывет. Например, я использую контекстные категории в Outlook. А можно просто записывать на диктофон и передавать личному помощнику.
  • 25% — задача поставлена и принята к выполнению сотрудником. То есть сотруд- ник понимает задачу, осознает срок и уве- рен в успешном результате.
  • 50% — задача выполняется, есть промежуточные результаты, которые руко- водитель может в любой момент увидеть для промежуточного контроля.
  • 75% — задача считается выполнен- ной сотрудником. Но это еще не значит, что она выполнена, не так ли, руководители? Существуют задачи, выполнение которых должно быть принято руководителем. Со- ответственно, на этом этапе руководитель должен принять выполнение задачи. Или отправить задачу на доработку.
  • 100% — задача выполнена и принята.

....

ПОЛНЫЙ ТЕКСТ НОМЕРА ДОСТУПЕН ТОЛЬКО ОФИЦИАЛЬНЫМ ПОДПИСЧИКАМ (для получения полного номера зарегистрируйтесь у нас на сайте).

© КОПИРОВАНИЕ МАТЕРИАЛОВ САЙТА ВОЗМОЖНО ТОЛЬКО С ПИСЬМЕННОГО СОГЛАСИЯ ПРАВООБЛАДАТЕЛЯ TP@TOP-PERSONAL.RU





Камасутра для оратора - Радислав Гандапас




Яндекс цитирования