Журнал Секретарское дело                                           Архив журнала Секретарское дело  О журнале  Реклама в журнале Секретарское дело  Контакты 



 


Сотрудник с одним окладом и без мотивации приходит скоро в тупик

1. Что такое есть для вас мотивация и из каких частей или «органов» она состоит?

Мотивация — это внутренний стимул, побуждающий человека к действию, формирующий его активность. Это когнитивно-эмоциональная составляющая структуры психики человека.

Суть мотивационной работы с человеком — определить, что именно побуждает человека к реализации в жизни и профессиональной деятельности различных задач.

Мотивацию исследовали психологи Абрахам Маслоу (теория мотивации на основе потребностей), Фредерик Гейцберг (теория мотивации на основе гигиенических факторов), Стивен Рисс (теория на основе мотивационных мотивов). Каждая из этих теорий не исключает, а дополняет друг друга в целом понимании природы мотивации человека.

Наиболее емко мотивацию можно рассмотреть по Риссу, в модели которого мотивация может быть из 16 основных мотивов.

  1. Приятие — потребность в одобрении других людей.

  2. Любознательность — потребность размышлять.

  3. Насыщение — потребность потреблять пищу/размышлять обо всем, что с ней связано.

  4. Семья — потребность растить своих детей.

  5. Честь — потребность соблюдать традиционные кодексы морали.

  6. Идеализм — потребность в социальной справедливости.

  7. Независимость — потребность полагаться на себя самого.

  8. Власть — потребность оказывать влияние.

  9. Порядок — потребность в структуре, желание все упорядочивать.

  10. Физическая активность — потребность в мускульной активности.

  11. Романтические отношения — потребность в сексе.

  12. Сбережения — потребность собирать.

  13. Социальные контакты — потребность во взаимодействии с другими людьми.

  14. Общественное положение — потребность в престиже.

  15. Покой — потребность в эмоциональном спокойствии.

  16. Соревновательность — потребность расплатиться за обиду.

Теория Рисса заключается в том, что в основе любого человеческого желания лежит один из 16 базовых мотивов или комбинация из них, что эти мотивы оказывают влияние на все наши действия, мысли и чувства.

Исходя из этих подходов, важно определять ключевые мотивы, ценностные ориентации человека, создавать ему условия для реализации своих ценностных мотивов и пожинать плоды совместного взаимодействия.

2. Как стиль управления отражается на мотивации или подходят ли они и когда друг другу?

Вопрос содержит две стороны, отвечу последовательно, прежде чем объединить в единый ключевой ответ.

Во-первых, стиля управления единственно абсолютно идеального не существует. Каждый стиль управления в различных ситуациях может быть наиболее продуктивным, например, в экстремальных ситуациях, военных действиях, ограниченности времени — директивный. В ситуациях творческого поиска решений или рассмотрения ситуации множества альтернатив — демократический или конструктивный. В ситуации необходимости делегирования большей свободы действий другим — либеральный. В ситуации постоянного взаимодействия в равных обстоятельствах, с едиными целями — конструктивный, партнерский стиль управления. Наиболее эффективным на практике определяется смешанный стиль управления с ключевым вниманием на конструктивный партнерский.

Что может «мешать» работать вместе людям и реализовывать задачи и цели — это существенное различие в ценностях, что и будет влиять по-разному на мотивацию человека, каким бы ни был стиль управления.

3. Есть ли универсальные причины, которые убивают мотивацию в любой компании, на любой позиции?

Факторов же иных, влияющих на демотивацию человека, может быть еще несколько:

  • отсутствие базовых гигиенических условий для трудовой деятельности;

  • отсутствие эффективных коммуникаций, включающих умение слушать, давать грамотно обратную связь;

  • отсутствие объективной поддержки наряду с фрустрацией (штрафы, выговоры, нарекания без позитивной оценки ценного, что дает специалист);

  • отсутствие доверия к коллеге, его компетенциям;

  • отсутствие веры в продуктивное взаимодействие;

  • однообразные задачи, рутина;

  • обстоятельства работать «из нужды»;

  • агрессоры и манипуляторы вокруг во взаимодействии.

Таким образом, явно определяется, что факторов, влияющих на демотивацию, больше внутреннего плана, когнитивно-эмоциональных. Поэтому мотивация больше и сильнее включается при фокусе внимания не только на материальную составляющую (этот фактор всегда ограничение имеет), сколько на нематериальную мотивацию при работе с системой ценностей, значимой для человека в его жизни и в процессе взаимодействия при решении рабочих задач.

4. Что делают компании, чтобы реально управлять мотивацией?

Мотивация человека, с точки зрения влияния на нее со стороны, состоит из материальной и нематериальной. Поэтому все системы мотивации в компаниях так или иначе включают материальную составляющую мотивации. В компаниях, где уровень развития корпоративной культуры высокий, наиболее значимой стороной, помимо материальной мотивации, является и нематериальная: карьерное развитие, грейдирование профессионального уровня, развитие и обучение внутри компании, управление талантами, повышение зон ответственности, масштабности работы, обеспечение свободы творческих и креативных решений в структуре инновационных компаний.

Что делают компании, чтобы усилить мотивацию сотрудников:

  1. в части материальной компенсации добавляют годовые бонусы для ключевых сотрудников, расширенное ДМС, скидки на продукцию и услуги компании (при возможности такого варианта мотивации), оплачивают корпоративные путевки совместные командой сотрудников на отдых, лечение в домах отдыха, дарят корпоративные подарки-сувениры за стаж работы, приверженность компании;

  2. в части нематериально компенсации создают и включают сотрудников в кадровый резерв на управленческие позиции, предоставляют работу с коучами для профессионального и личного развития, подключают к разработке и принятию ответственных решений в компании, к стратегическому планированию, наделяют большими полномочиями и ответственностью, включают в интересные проекты.

5. Что лежит в основе М — ценности, цели и др.?

В основе мотивации лежат потребности человека по теории психолога Абрахама Маслоу. Потребности как базовые составляющие влияют на мотивацию действия человека. Пока не удовлетворены базовые потребности: во сне, еде, питье, жилье, сексе, безопасности — человек о ином не задумывается и не стремится. К этой же теории близок подход Фредерика Гейцберга о значимости гигиенических факторов в мотивации.

Когда же у человека сформированы ценности, как что-то большее, чем базовые потребности, ради которых он осуществляет свою деятельность, ради чего живет, к чему стремится, то человек в силах свои базовые потребности подчинить высшим ценностям. И может преодолеть трудности базовых потребностей ради высшей идеи, ценности, цели, даже в дефиците базовых потребностей.

Поэтому кто-то живет ради нужды, кто-то — ради своего развития, кто-то — ради чего-то большего на благо других.

Цели человека отражают его стремление чего-то достичь и получить в жизни. Цели в верном осознании своих ценностей жизни отражают их, и ценности являются мотиваторами для реализации целей. Случается, что цели бывают заимствованные у кого-то, навязанные кем-то, выдуманные, без осознанных ценностей жизненных явных. И тогда эти цели или не реализуются, на них не хватает ни сил, ни энергии действия, или на силе воли они реализуются, но в итоге приводят к разочарованию. Так, реализованы не на истинных ценностях человека.

6. Есть ли хорошая или плохая мотивация?

Плохой или хорошей мотивации нет, оценивать ее неверно с грамотной научной точки зрения. Есть мотивация «от» (уход от чего), и это менее продуктивная мотивация для деятельности, жизни. Она работает, воздействует, но недолго и не на максимально возможных лучших результатах для человека. Есть мотивация «к» — движение к более большому, значимому, лучшему. Данная мотивация более продуктивно воздействует на человека, более продолжительно и стабильно «дает энергию действия».

7. Могут ли сформировать нужную мотивацию внешние консультанты извне?

Стоит уточнить, что мотивация заключена внутри человека. Она или есть, или ее нет. Человек может ее осознавать или нет. С бо́льшей осознанностью своих ценностей и смысла, ради чего живешь, включается бо́льшая мотивация. То, что можно сделать извне, — сфокусировать внимание на ценностях, приортизировать их, определить ключевую мотивацию. Вот этим может помочь внешний консультант.

8. Что неразрывно связано с М, если говорить о рабочих процессах?

Еще одной стороной мотивации, можно сказать ее высшим проявлением, является вовлеченность (в данном случае аспект больше связан с нематериальной мотивацией). Вовлеченность рассматривается с двух сторон: вовлеченность в процесс работы (когда все равно, где работать, лишь бы заниматься любимым делом, тем, что нравится) и к месту работы, к организации (когда все равно чем заниматься, лишь бы в этой компании). Наиболее сильной вовлеченность является при соединении двух эти сторон.

И в рабочих процессах для проявления такой сильной вовлеченности, мотивации значимыми являются несколько факторов.

Неразрывно связаны с мотивацией организационный климат, политика компании, организация труда и условия работы, предмет работы, возможность самореализации, коммуникации с непосредственным руководителем — то, что может как поддерживать и удерживать в работе, так и демотивировать.

9. Есть ли мода среди бизнеса на какой-то вид М и почему?

По поводу моды не знаю, вряд ли можно сказать про наиболее распространенный подход, что он «моден».

А вот именно привычный и знакомый всем подход «оклад плюс бонусы» распространен очень широко. Часть компаний использует так называемую систему ключевых показателей результативности, куда включают несколько показателей: от двух у линейных специалистов до семи у топ-менеджеров — с указанием веса и доли по каждому в нормативном исчислении и по факту, из чего и складывается заработная плата.

10. Какие основные ошибки, связанные с М, встречаются в компаниях?

Ошибок может быть немало на практике.

Грубой ошибкой является не учитывать мотивацию человека в рабочем производственном процессе совсем: «Дали оклад — и будь счастлив!» Сотрудник не будет понимать, как повлиять на процесс, чтобы изменить свой доход и уровень жизни, интерес к работе пропадет, будет подход «обязательного минимума» и «остальное не интересует».

Еще одной из ошибок может быть повышение материальной составляющей без учета нематериальной мотивации. Материальная мотивация всегда имеет предел, выше которого дальше повышающийся уровень зарплаты не дает стимула лучше работать, не вовлекает человека в более продуктивный процесс деятельности, достигнут уровень «мотивационный», далее будет «так и должно быть», а в крайней степени «все равно мало!». В данном случае важно включать нематериальную мотивацию из ранее названных форматов.

К ошибке в мотивации можно отнести готовность брать людей, «избалованных» различными мотивационными портфелями, которым что-то предложи, уже все будет мало и не достойно их уровня. Лучше брать специалистов с меньшими требованиями к мотивации и с большим потенциалом в самореализации. Или предлагать сниженный несколько вариант мотивации с предложением «заслужить» в данной команде или компании новый уровень мотивационный как материальный, так и нематериальный.

Ошибкой может быть просто отсутствие понимания у руководителя, как складывается мотивация у сотрудников и как ее можно стимулировать к продуктивной деятельности.

Ошибка — считать мотивацию руководителем «сложной наукой». Ведь порой достаточно просто спросить у сотрудника: «Какой результат от взаимодействия ты хотел бы получить? Что тебя будет поддерживать в работе? Что может мешать?»

11. Компании проживают разные циклы. Что важно, чтобы происходило с М лидера? Что от него зависит в этом?

У лидера сильна самомотивация: он знает куда и ради чего он движется. И важно в компании создать возможность для реализации лидерских качеств, самореализации.

Важно учитывать, что на каждом жизненном цикле развития компании нужны свои ключевые сотрудники: или генераторы идей, или производители, драйверы, или интеграторы. Мотивация у каждого типа сотрудников различная, и на каждом этапе развития компании мотивационные профили сотрудников стоит корректировать согласно значимым для компании аспектам, стратегическим целям.

На каком бы этапе развития компании ни осуществлял работу лидер, от него зависит умение вовлечь в продуктивную работу команду так, чтобы даже после его ухода или изменения сферы работы команда сохраняла работоспособность, смысл и драйв в работе.

12. Ваш рецепт, как понять механизмы М и как скоро можно понять. При каких условиях?

Вы хотите все рецепты готовые получить на блюдце. Человек не всегда открытая книга, и мотивация внутренняя сокрыта внутри. Механизмов как готовых алгоритмов, на 1–2–3 срабатывающих на выявление мотивации, нет. Есть индивидуальный подход, значимые для человека глубокие открытые вопросы, умение слушать и выявлять его склонность к чему-то. Мотивацию можно определить тестами, можно открытыми вопросами в общении, разговоре.

Истинная мотивация проявляется во времени, когда человек не теряет интерес к чему-то, к определенной деятельности. У каждого этот промежуток времени свой может быть, зависит от масштаба ценностей и целей человека.

13. Ваши советы по разработке и применению мотивации.

Наиболее продуктивная мотивация внешняя для лучшего проявления внутренней человеком — это комплексная мотивация, включающая как материальную составляющую, так и нематериальную. И стоит помнить, что с развитием и самореализацией мотивация человека может изменяться, и важно ее определять через промежутки времени, уточнять у человека и корректировать внешнюю.

Беседовала Ирина Галкина 





Камасутра для оратора - Радислав Гандапас




Яндекс цитирования