Журнал Секретарское дело                                           Архив журнала Секретарское дело  О журнале  Реклама в журнале Секретарское дело  Контакты 



 


Как распознать своего зарождающегося оппозиционера

Как проявляется оппозиция на начальной стадии?

Как взаимодействовать с зарождающимся сопротивлением сотрудников?

Какие типовые ошибки в поведении лучше избежать?

Тишова Алла Николаевна

бизнес-консультант в области компетентности отношений

автор и ведущая программ, усиливающих личностную мощь руководителей,

РФ, г. Екатеринбург

В этой статье я делюсь своим опытом, ненаучными наблюдениями того, как проявляется оппозиция на начальной стадии в жизни руководителя в организации. Оппозиция есть в любой организации у любого руководителя. Только об этом действующие руководители не только не говорят вслух, но предпочитают не сознаваться даже себе. Утешают себя толерантным отношением, плюрализмом мнений, конструктивной критикой, демократией. Вариантов самообмана много. Игнорирование противодействия себе, своим задачам со стороны сотрудников на начальном этапе приводит к открытой оппозиции, конфликтам, борьбе коалиций внутри отдела, компании, совета директоров и т.д. Данной статьей, приглашаю разглядеть в своем окружении "начинающих оппозиционеров" и задуматься, как Вам начать взаимодействовать с ними, избегая типовых ошибок, и не дожидаясь открытого противостояния.

Что такое оппозиция?

Словари в поисковых системах дают такое определение. Оппозиция (от лат. oppositio — противопоставление) — 1) несогласие, противодействие, сопротивление, противопоставление своих взглядов; — 2) группа лиц внутри общества, организации, коллектива, которая против...

Причиной оппозиции в организации я вижу некомпетентность отношений в иерархии.

Поводом для противостояния коллеги Вам является его негативная оценка Вас, вашей задачи, Вашего решения и т.д.

Суть оппозиции в организации — подмена основного вида деятельности, отказ от выполнения задачи, вклада в общее дело в пользу чего-то значимого для себя.

Как проявляется оппозиция на начальной стадии?

  1. В форме шутки. Точнее, подшучивания над Вами и Вашим: вашей задачей, Вашим решением, Вашим способом достижения цели, Вашей инициативой.

Чем отличается такая шутка от простого юмора, веселья, которое дает мгновенную эмоциональную разрядку для всех? Тем, что просто юморист не стремится снизить Ваш статус, значимость и серьезность Ваших слов и намерений. Просто юморист знает подходящее время и место. Над хорошей шуткой смеются все вместе. При высмеивании смеются вместо работы. Часть или один участник команды смеется, когда другая часть, чаще руководитель, работает. Оппозиционер использует юмор, как социально-адаптированную форму агрессии. Вместо открытого возражения Вам, он скрыто заявляет свое несогласие. При этом, получает поддержку смеющихся и отвлекает внимание всех на себя. Таким образом, иногда бессознательно противопоставляет себя Вам, перехватывает инициативу.

Какое поведение руководителя является ошибочным в подобных ситуациях? Отмечу три варианта: Игнорирование, подавление, и любое оправдание или объяснение. К сожалению, именно такие реакции являются типовыми.

Предлагаю рассмотреть на примере. Руководитель офисного подразделения, когда ставит задачу, всегда слышит шутку про погоду: "Нельзя сейчас это делать. Дождь /снег / солнце / штормовое предупреждение на улице".

Ответ - игнорирование. Руководитель продолжает о своем, когда его не слушают. Или уточняет, как погода влияет на работу в офисе. Ошибка в том, что игнорируется противостояние постановке и выполнению задачи. Руководитель сам отказывается от постановки задачи и переключается на тему шутки.

Ответ - подавление: "Все комментарии после того, как я закончу". Ошибка в том, что Вы сами вычеркиваете себя из списка тех, кому можно возражать.

Ответ - оправдание: "К сожалению, у меня мало времени. Поэтому я закончу."

Ответ- объяснение фокусируется на "почему". Почему задача важная, почему слушать нужно внимательно, почему шутки не уместны, почему топ-менеджмент принял такое решение...

Именно подобное поведение приведет к развитию противостояния и следующим формам проявления провокаций.

  1. Дальше сплетня. Обсуждение Вас без Вашего участия и присутствия. Чем отличается начинающий оппозиционер на этой стадии от простого сплетника? Просто сплетник делится чужими секретами или своими переживаниями, за которые не готов отвечать прилюдно. Начинающий оппозиционер распространяет недоброжелательный порочащий слух с целью контроля общественного мнения и подрыва Вашей репутации. Например, после совещания, на котором поставили задачу собрать и предоставить статистику, участник говорит о руководителе "Очередная чушь. Давно он не был в полях, думает статистика ему поможет." Считаю недостаточной в этом случае теорию управления слухами. В моей консультативной практике ответ большинства руководителей на вопрос "Что о вас говорят?", не совпадал с тем, что я слышала от коллег.

  1. Затем сговор. Формирование группы единомышленников, рычагов влияния и, одновременно, приобретение оппозиционером уверенности в собственной правоте, ощущение поддержки коллектива. На этом этапе после совещания, на котором поставили задачу собрать и предоставить статистику, участники могут беседовать примерно так: "Очередная чушь. Ты будешь поднимать данные или ... с потолка?"

- Посмотрим, может возьму прошлогодние и просто прибавлю 2%. Всё равно проверить невозможно и некому. Надо ещё логистам сказать, чтоб зря не надрывались.

  1. И наконец, саботаж - игнорирование и невыполнение задач. Пример. После того же совещания один радуется вслух, что он едет в командировку и вернется только через неделю, когда все сроки пройдут. А второй думает, кому поручить найти убедительные аргументы и подготовить отчет, почему данной статистики нет и быть не может.

Самая часто встречающаяся ошибка в поведении руководителя на невыполненную задачу - вопрос: "Почему не сделано?". Ответом на данный вопрос традиционно будут или качественные оправдания, или обвинения третьих лиц. Ни то, ни другое не приближает к результату, так как обращает внимание к прошлому. Поэтому лучше спрашивать: "Что сейчас?". И как получить желаемое в ближайшие сроки, ближайшее будущее.

Как взаимодействовать с зарождающимся сопротивлением сотрудников, избегая типовых ошибок?

Для определения успешной тактики рекомендую учитывать два качества противостоящего: 1) знает ли он/а, куда ведет за собой; 2) есть ли у неё/го последователи.

Если последователей нет, то моя тактика сводится к тому, чтоб держать оппозиционера рядом и так публично выстраивать отношения с ним, чтобы можно было гордиться собой. Я беру пример с Великого Кира, персидского царя, правившего двадцать пять веков назад. (Израэль Жерар. Кир Великий. М.: изд-во Молодая гвардия, 2006.) Перескажу кратко один из эпизодов его истории. Митрадат в юности получил ранение стрелой от Кира, остался хромым, потерял возможность стать военно-начальником и всю жизнь ненавидел его. Кир говорил примерно так: " Митрадат самый честный человек, которого я знаю. Он открыто выражает ненависть ко мне. Назначаю тебя, Митрадат, главным казначеем. Уверен, что честь не позволит тебе опуститься до обмана, растраты и стать хуже меня".

Если последователи есть, но он/а не знает, куда ведёт, куда идёт сам. В этом случае обязательна личная встреча один на один. Цель встречи выяснить компетентность противостоящего. Что с ним? Не может, не хочет или не знает, как выполнять задачи. Далее управленческое решение. Я рекомендую расстаться с тем, кто не хочет признавать руководителя, не хочет выполнять поставленные задачи. Что он/а может и знает, в этом случае не интересно.

Если знает куда ведет (например, метит на Ваше место, или достаточно опытный, смелый и предлагает свой вариант развития отдела, компании), плюс есть последователи — это лидер. В этом случае открытое столкновение — вопрос времени. Я рекомендую подготовиться и вовремя провести организационные изменения.

И хотя истина не доказывается большинством голосов, отмечу, все нововведения, изменившие мир, начинаются с противостояния устаревшему. Поэтому здоровая оппозиция перерастет в конкуренцию. И тогда опять нужно управленческое решение. Будет эта конкуренция с вами внутри организации или во вне — на рынке. Я выбрала окружать себя сильными людьми, мои программы нацелены на развитие личностной мощи руководителей, на компетентность в отношениях.

И последнее. Желаю Вам учиться на своих успехах и чужих ошибках.

Надеюсь, обозначенные ошибки и опыт, изложенный в данной статье, пригодится в повседневной работе. Взаимодействуйте с теми, кто противостоит вам уже на всех начальных этапах. Делайте это творчески и доброжелательно, лучше без защиты и нападения.

P.S. А еще интересен мой авторский тренинг для управленческой команды по развитию компетентности отношений в иерархии. Приглашаю.





Камасутра для оратора - Радислав Гандапас




Яндекс цитирования