Журнал Секретарское дело                                           Архив журнала Секретарское дело  О журнале  Реклама в журнале Секретарское дело  Контакты 



 


Стартап: проблемы роста

Источник: Секретарское дело

подготовила: Оксана Паничкина

Нижегородская компания Аlloka открыла свой первый офис в Нижнем Новгороде в 2010 году. Сейчас у нее есть офисы в Санкт-Петербурге и Москве. А в ближайших планах – другие города-миллионники. Руководитель Аlloka – нижегородец Михаил Денисов – разработал технологию, благодаря которой продает рекламу в пересчете на звонки от клиентов. Рекламодатель платит определенную сумму только за звонок, то есть фактически за потенциального клиента. Данная компания заняла первое место в категории IT на конкурсе РОСТ (Нижний Новгород, 2010 г.), четвертое место – в открытом конкурсе инновационных проектов в сфере интернет-технологий Web Ready, в номинации «Лучший стартап» (Москва, 2010 г.). И стала финалистом конкурса «Стартап года – 2010», организованного бизнес-инкубатором ГУ ВШЭ-HSE {Inc}, в номинации «Быстрый старт». Руководитель компании Alloka Михаил Денисов и директор по маркетингу Alloka Анна Акимова рассказали нам о проблемах роста стартап-проекта.

«Нужны не инвестиции, а просто деньги»

Особенность стартапа состоит в том, что практически каждую неделю могут меняться приоритеты в развитии. Если сравнивать со стабильным бизнесом, стартап может внезапно поменять парадигму. И то, что было написано в стратегии развития компании 6 месяцев назад, может стать абсолютно неактуальным. Наша компания занимается маркетинговым сервисом, то есть привлечением звонков от ценных покупателей. Второе направление нашей деятельности – это техническая составляющая: разработка технологической платформы для развития нового вида рекламных взаимоотношений на рынке, когда рекламодатели платят за звонки, а не за клики или за показы. Если в девяностые предприниматели платили за размещение информации об их бизнесе сначала в СМИ, а потом на сайте за показы, то потом появилась система оплат за клики. Мы же активно внедряем систему оплаты за звонки.

Еще одна проблема роста – развитие филиальной сети. У нас в России сложилась очень дурацкая система: если ты ведешь деятельность в другом регионе и там у тебя работают сотрудники, то тебе необходимо открыть в регионе филиал или представительство. И если управляешь из Москвы и хочешь нанять сотрудника из Москвы, то не можешь нанять его в компанию, которая находится в Нижнем Новгороде. Если ты все-таки это делаешь, то тебя штрафуют, так как социальные отчисления должны попадать в бюджет того населенного пункта, где работают сотрудники. Это очень неудобно – какой-то архаизм системы. Конечно, понятна заинтересованность муниципальной системы, налоговых органов, с чем приходится в конце концов мириться, хотя это и добавляет некоторые юридические сложности. Бороться с системой бессмысленно, поэтому ты вынужден действовать в рамках данного правового поля.

В Санкт-Петербурге филиал появился благодаря тому, что мы в прошлом году выиграли конкурс Web Ready. Нам предоставили площади в бизнес-инкубаторе. Поиск возможности открытия филиалов в других регионах – это работа либо через агентство, либо через собственного представителя, менеджера. На Украине, в Киеве, мы открыли филиал в августе, но там мы действуем также через определенного представителя. Если говорить о российских городах, то в первую очередь нас интересуют те регионы, где наибольшая интернет-аудитория, поскольку мы работаем с Интернетом. Самая большая аудитория – Москва и Питер, Екатеринбург и Новосибирск. Филиал в Екатеринбурге мы открыли в этом году, в Новосибирске откроем в следующем. Поиск нужных нам для открытия филиала людей происходит либо через Интернет, либо они приходят сами. Кстати, в этом заключается одновременно простота и сложность стартапов. В них работает очень много людей, которые туда сами напросились. И это правильно, потому что они тогда отвечают главным критериям – инициативности и соответствию формату. Поэтому наши представители в городах в основном именно те люди, которые сами к нам обратились.

Что касается сотрудничества с нами людей из других городов, то мы предлагаем два варианта: либо идти к нам работать сити-менеджером и управлять делами в определенном городе, либо работать как независимое агентство с договором на представление услуг. В этом случае региональное агентство просто обслуживает клиентов, а технологическая начинка остается за нами, за головной нижегородской компанией.

Следующая проблема роста – инвестиции. Инвестиции требуются далеко не каждому стартапу. Нужны не инвестиции, а просто деньги. Объясняю, в чем разница. Люди видят в инвестициях форму заработка, что крайне неправильно, поэтому примерно 90 % стартапов умирает. Люди видят получение инвестиций своей финальной целью. И при их получении расслабляются или вообще находят новое место. Инвестиции, как мы поняли на своем опыте, это не форма дохода, а некая форма социальной ответственности.

Например, ты придумал проект, и тебе требуется время для его развития. Тебе повезло – у тебя есть единомышленники, которые готовы терпеть и работать без зарплаты или с ее задержками, учитывая условия развития бизнеса на начальном этапе. Но ведь нанятые тобой сотрудники вовсе не обязаны делить с тобой тяжесть ведения твоего бизнеса. Да, твой клиент тормозит – не платит вовремя деньги. Но в этом же не виноваты твои сотрудники. Поэтому инвестиции для нас становятся некоей социальной ответственностью. И если нам еще потребуются инвестиции, то мы проведем еще один раунд.

«Мы боремся с региональностью сознания»

Важная проблема роста – поиск кадров. После получения высшего образования, особенно в гуманитарных специальностях, люди во всем мире являются «полуфабрикатами». Самое лучшее, что может дать высшее образование, это научить учиться. Понятно, что после хорошего обучения математике из вузов выходят отличные математики, но если брать программистов, то они выходят вообще нулевые, не приспособленные к нашим реалиям. Но быстро учатся и переучиваются. Нельзя сказать, что выпускник ВМК, который только учился, но нигде не работал, готов к работе на инновационном проекте в коммерческой структуре. Молодому человеку нужно научиться или переучиться. Если он сам параллельно учился, изучал новые языки, то он больше готов к работе в передовой компании. Для решения проблемы кадров мы открыли при нижегородском филиале ВШЭ школу интернет-маркетинга, где преподают только практики. Таким образом, мы растим кадры для себя и для города. Еще одна проблема роста: важно сломать в своих сотрудниках «региональность сознания». Особенно это касается Нижнего Новгорода – практически у всех людей прослеживается такой комплекс, как «региональность сознания». То есть человек не готов в своей фантазии удалиться за пределы Нижнего Новгорода. Это сложно ломается, сложно меняется, человек должен сам все осознать, сам научиться мыслить шире. Мы очень приветствуем инициативность. Если человек будет сидеть и ждать, пока ему чего-то скажут, он не задержится в компании, ему просто нечем будет заняться. Компания-стартап – это компания с «неустаканенным» штатным расписанием, с непрописанными функциональными обязанностями, потому что они меняются и обновляются постоянно. Если человек неинициативен, он может сказать: «Это задание не прописано в моей должностной инструкции, я это делать не буду» – таких людей у нас нет, наши работники так не скажут никогда.

Наша компания – это место, где человек может реализовать любые свои таланты. Например, в отдел продаж приходит новый сотрудник, но потом понимает, что ему интересна другая область. И он может найти себе применение, например, в отделе интернет-маркетинга, и мы готовы научить человека, чтобы он смог реализовать себя. У нас есть парень, который пришел в отдел по продажам, потом слезно молил разрешить перейти в отдел интернет-маркетинга, а в итоге выяснилось, что место этого человека – в программировании.

Еще одна проблема работы с кадрами в нашей компании. Не секрет, что программисты – это люди не от мира сего. На проекте у нас силы рассредоточены следующим образом: работает один айтишник и один менеджер проекта, который спускает айтишника с небес на землю и ограждает заказчика либо клиента от общения с этими «крейзи-людьми». Это всегда проектная работа, и к клиентам допускаются как раз люди небезумные. Безумные люди делают гениальные вещи внутри компании и незаметно для клиентов. Программисты ненавидят чужой код – они признают только свой. Имеют свое мнение по каждому вопросу – они-то точно знают, как должно быть лучше. Мы сейчас пытаемся применить технологию agile (в переводе значит «гибкий»). Расскажу принцип этой системы в двух словах: невозможно спрогнозировать развитие продукта на год вперед, например. Поэтому задача для отдела разработки ставится на более короткий период, предположим, на две недели. И раз в две недели программисты должны выдвинуть какую-нибудь новую версию продукта. Это означает, что через два месяца продукт может уйти в абсолютно любую сторону, и прогнозировать его положение надолго в таких условиях невозможно. Отсюда название agile – «эджаил» – гибкий. В таком формате эта система абсолютно соответствует тому безумству, в котором программисты вдохновенно работают.

«Нужны кадры, которые общаются с инопланетянами»
Для роста надо собрать правильную команду. В ней должен быть генератор идей, полевые работники, знающие потребности рынка, уфологи – это те, кто общаются с инопланетянами и знают на два шага вперед, что должно произойти. На нашем рынке уфологи часто заменяются людьми, которые хорошо умеют мониторить западные рынки, то есть можно скопировать какую-нибудь новую идею в западном рынке. И с большой вероятностью через два года она у нас появится как суперстартап. Чтобы была классная команда, нужны инвестиции.

Еще одна проблема роста: со временем могут возникать клоны нашего бизнеса. Наша основная задача: быть на шаг, а лучше и на два – впереди клонов, которые появляются; сильно расти в плане количества клиентов и капитализации. Просто мы не реализуем наши амбиции без следующего раунда инвестиций из западного или российского крупного фонда. А фонды, соответственно, интересуют только фирмы с агрессивно растущей капитализацией. Хотя это не цели, это тактика. А цель – стать неким глобальным сервисом, которым пользуются миллионы людей во всем мире, сотни тысяч бизнесменов.

Следующая проблема роста. На определенном уровне развития компании очень нужны навыки менеджмента. И мне их через какое-то время будет не хватать. Из хаотичного стартапа постепенно вызревает структуризация бизнес-процессов. Она всегда приходит, когда двигаешься дальше. Хотя есть примеры, когда в атмосфере стартапа продолжают работать уже очень крупные компании. Например, «Групон». В «Групон Россия» работает 400 человек. Там до сих пор царит атмосфера стартапа – творится полное безумие. Но здесь важно гореть, но не перегорать. У них немецкие консультанты, международный менеджмент, сотрудники воюют, «устаканивают» все моменты, скрупулезно выстраивают процессы. И если не выстроят нормальную систему, то перегорят. Когда на тебя проблемы льются дождем, ты забываешь обо всех процессах. А когда ты должен повышать рентабельность на две сотых процента, то здесь от менеджмента зависит очень многое. Ведь когда рентабельность 400 %, ты не думаешь об этих процессах. Например, модель «Гугл», когда основные деньги идут от контекстной рекламы.

Окупаемость проекта. Однажды одного моего знакомого предпринимателя спросили: «Ну как, вы вышли на безубыточность?» И он гениально, на мой взгляд, ответил: «Да, вышли, но тратим до сих пор больше, чем зарабатываем». Мы можем сказать нечто похожее. Мы вкладываем деньги в скорость роста. Бизнес рентабелен, но мы пока очень маленькие. Чтобы стать большими, надо искать инвестиции. О втором раунде поиска инвесторов начнем думать только в следующем году. А пока занимаемся оформлением необходимых документов. У нас есть консультанты, которые помогают в этом. И, кстати, предложения об инвестициях нам поступают очень часто. Требования к ним – достаточно большой финансовый портфель.

Все же главная проблема стартапа – это кадры. Чем лучше обучение, тем больше шансов выдержать темп работы. В нашем коллективе мы генерируем такую атмосферу, в которой огонек любого человека не погаснет. У нас каждый сотрудник через год работы должен овладеть английским языком хотя бы на базовом уровне. Мы постоянно проводим конференции. Сейчас наша работа сориентирована не на лояльность сотрудников, а на их развитие.

И последняя проблема роста – грамотное продвижение компании и ее услуг на рынке. У нас несколько направлений. Мы не распыляемся, концентрируем усилия точечно. Это участие в профильных конференциях, где мы можем представить компанию в профессиональной сети. Это социальные сети, но не «Контакт», а «Фейсбук», потому что ядро аудитории этих двух сетей серьезно отличается. Основа «Фейсбука» – IT и маркетинг. Так что аудитория данного ресурса более профессионально ориентирована. Также продвижение идет через СМИ общей направленности, через деловые СМИ, чтобы повысить общую фоновую узнаваемость услуги. Наши услуги лучше продадутся, если клиент уже что-то о нас слышал. Мы стараемся публиковать интересные материалы и делать это не на правах рекламы. Мы следим за эффективностью своего продвижения, в основном учитывая отдачу от телефонных звонков.





Камасутра для оратора - Радислав Гандапас




Яндекс цитирования