Журнал Секретарское дело                                           Архив журнала Секретарское дело  О журнале  Реклама в журнале Секретарское дело  Контакты 



 



Не танцуйте перед шефом на корпоративе

Елена Александрова, генеральный директор кадровой компании ASLconsulting

Как понять распределение сил и влияния в компании (критерии и маркеры)?

― Смотря на какой стадии находится компания. Мне достаточно зайти в компанию даже на собеседование, чтобы понять, есть там племена или нет. Во-первых, это языки мимики и жестов, безусловно. Манера общения с шефом и между собой уже даёт понять, что есть некое «племя», которое окружает непосредственно шефа: это либо родственники, либо близкие люди, с которыми он работает много лет и которым он доверяет. Это очень чётко видно по интонации в общении.

Что касается коллектива в общем, то тут нужно смотреть на ключевые фигуры. Мы прекрасно знаем, что в любой компании есть формальные и неформальные лидеры. Как правило, «племя» собирается вокруг неформального лидера. С ним объединяет не только работа, но и какие-то ценности. Люди это могут не озвучивать, но всё равно это есть. Как пишет Логан в своей книге, «племена» определяются таким образом, что люди говорят на языке ценностей, на определённом, друг другу понятном сленге. И таких людей можно определить не только по языку жестов, но даже по энергетике. Это люди одной серии. Это может быть отдел продаж, отдел маркетинга, бухгалтерия. Бухгалтеров никогда не перепутаешь. В любой компании, если бухгалтер идёт по коридору, сразу видно, что это бухгалтер. Или что это главный бухгалтер. Это ощущается на уровне чутья.

Как понять, есть ли в компании некие «племена» (по теории Д. Логана) и к какому племени примкнуть Вам?

― Опишем «племя» людей, приближенных к шефу. Допустим, если ты приходишь в компанию как новый человек, ты можешь проследить на совещании, в приёмной, кто с ним и как общается. Люди его «племени» общаются с ним на более коротком расстоянии.

Если люди находятся в «пресмыкающемся» состоянии ― это уже люди не его «племени». Это уже «племена» второго, третьего уровня, если смотреть по градации. Редко кто из наших руководителей берёт себе в подчинение людей четвёртого уровня, так как сам порой не дотягивает до него.

Как правило, люди «племени» руководителя продаж с ним «на ты» ― достаточно вольно, свободно с ним общаются. Не будем влезать в подноготную, но они, как правило, замкнуты ещё между собой на финансовые манипуляции-операции. Поэтому руководитель отдела продаж приближает к себе тех людей, которых он прощупывает: выгодны они ему или не выгодны, можно им доверять или нет.

Как определить культуру компании (каждый сам за себя или «мы ― команда»)?

― Что касается корпоративной культуры, то её нельзя создать искусственно. Она исходит от собственника компании или генерального руководства. Как правило, то, чем он увлекается, чем он занимается, что ему интересно ― это и транслируется на компанию в целом. Один любит футбол, соответственно, всей компанией играют в футбол, другой любит теннис и т. д.

Я не так давно была в одном проекте в торговой компании. И я одна делала выездной корпоратив на два дня с совершенно незнакомыми мне людьми. Ключевая фраза, которая прозвучала от секретаря директора, заключалась в том, что он очень любит, чтобы перед ним танцевали, разыгрывали сценки, спектакли ― такое «Петросян-шоу». У меня, как организатора мероприятия, сотрудники задания саботировали, потому что я была новым человеком. Но я договорилась с ведущим таким образом, чтобы они все перед шефом плясали, разыгрывали сценки. Вот что значит корпоративная культура. Чужому человеку они сказали категорическое «нет», но, чтобы выслужиться перед шефом, будут ползать на коленях, плясать, петь и шутить. В принципе, каждый сам для себя.

А сейчас время такое, особенно после последнего кризиса 2014 года, что как бы люди друг другу ни улыбались в компании, как бы ни разыгрывали коллективное сообщество, то самое «племя», всё равно каждый сам за себя. Потому что каждый понимает, что сегодняшний день у него может быть последним в компании. Мы все прекрасно знаем, как у нас людей увольняют. Поэтому каждый человек рассчитывает только на свои силы, на собственную выгоду и на собственную реализацию в той или иной компании.

Позицию «мы ― команда» я, пожалуй, не знаю по российским компаниям, давно не встречала. По западным могу сказать. Одна моя знакомая работает в голландской компании, которая производит и продаёт напольные покрытия. У них проходят бесконечные соревнования: футбол, волейбол, спартакиады. И у них, действительно, очень сильный корпоративный дух, потому что это прописано в ценностях компании, исходит от владельцев компании и руководства и транслируется на всех. Там лидеры обладают такой мощной энергетикой, что умеют всех заряжать.

И мы такое видим в западных компаниях: все прекрасно знают Apple или Google и другие компании, где лидер своим примером, своей яркостью, харизматичностью заряжает людей. А в российских компаниях видим в основном «я», а не «мы».

Дружить: только с боссом? со всеми? с самыми влиятельными? ни с кем?

― Смотря какая цель. Отвечая на этот вопрос, я могу говорить с позиций карьерного менеджмента, карьерного консультанта. Всё зависит от вашей конкретной цели. Если цель ― сделать карьеру в компании, то нужно выбрать ключевые фигуры, лидеров влияния. Это может быть сам босс, который имеет авторитет, является тем самым лидером влияния. Как правило, это такие авторитарные люди. Есть боссы демократичные, с которыми можно и на корпоративе выпить, и о театре, о футболе поговорить. Но при этом нужно понимать, что при всей этой демократии ты должен очень чётко выполнять свои обязательства ― и даже на несколько шагов вперёд. У тебя должно быть стратегическое мышление, ты должен опережать. Он ещё не успел открыть рот, а ты уже должен опередить, предложив готовое решение. В таком случае можно с боссом дружить. Это называется не подлизываться, а выстраивать отношения. Если ты выстраиваешь вертикальную карьеру в компании, то можно дружить с боссом, но эти шаги нужно делать очень и очень аккуратно. Нужно издалека собирать инсайдерскую информацию о его ценностях, интересах, его саморазвитии, образовании, квалификации ― и использовать эту информацию в общении. Также использовать интересы вне работы, в разговоре об увлечениях. При таком подходе можно выстроить отношения, некую «дружбу» с боссом. Быть другом босса я бы не рекомендовала.

Как правило, люди становятся друзьями после того, как человек уходит из компании. Через какое-то время он вырос до определённого потолка, пожал руку боссу и сказал: «Вася, мы с тобой теперь друзья навеки». И дальше они продолжают общаться, дружить, потому что встают на равные позиции. Либо это «босс ― босс», либо это босс и какой-то ведущий менеджер, но уже в другой компании.

Насчёт других позиций. Это опять же зависит от целей человека. Если цель человека ― саморазвитие, то есть он хочет набрать в компании определённых компетенций, развиться в своей профессии, самосовершенствоваться, то нужно быть в хороших отношениях со всеми. Но дружбу с коллегами я, как директор по персоналу с огромным опытом, не рекомендовала бы. На работе нужно работать, иметь со всеми хорошие отношения, но дружба в человеческом понимании на работе всегда только мешает. Потому что ситуации бывают разные. Бывает, что твоего друга увольняют, и ты сломя голову бежишь защищать его перед шефом. Но ты не знаешь всей истории и всех тонкостей, почему его увольняют. Тем самым ты подставляешь себя, что влияет на твою репутацию и карьеру в компании.

В общем, правильные коммуникации ― наше всё. Или ты знаешь, что в корпоративной культуре компании вертикально расти некуда, но там есть сетка. Допустим, человек проработал полгода, получил определённый бонус, премию. Если проработал год ― получит уже гораздо большую премию, большие привилегии. Здесь нужно не дружить, но выстраивать хорошие и выгодные для себя взаимоотношения с «лидерами влияния» (это может быть даже секретарь или любой рядовой сотрудник, но из «племени» босса), которые оказывают влияние на ту или иную ситуацию. На то, что ты можешь получить большую премию, на то, что тебя могут пригласить в интересный проект, который будет выгодным и в плане развития, и в плане карьеры.

Ну, и в таком случае можно получить определённый пиар в компании за счёт очень хороших, выгодных взаимоотношений с влиятельными людьми. В карьерном менеджменте это называется «сценарный метод». Таким сценарием можно пользоваться внутри компании: выстраивать отношения с людьми таким образом, чтобы не самому говорить, какой я крутой, смелый, умный и знающий. Пусть о тебе будут так говорить твои коллеги: «Спроси у Лены, узнай у Лены. Кто в этом может помочь? Лена может».

Таким образом выстраивается пиар человека внутри компании, и руководство начинает уже автоматически его двигать, потому что большинство людей показывают, что он действительно незаменим в компании. И даже когда стоит вопрос о том, что надо сокращать людей, «Лену мы увольнять не будем, потому что все говорят, что она человек незаменимый».

Вот то, что касается «дружить», хоть я это слово и ставлю в кавычки. А ни с кем? Мы же все живём в социуме, как это ни с кем?

Как отвечать, если новая подруга (друг), глядя прямо в глаза, вас спросит: «А какую премию ты получила в конверте вчера»?

― Вопрос щекотливый. В принципе, у нас, в российских компаниях, зарплата человека ― это коммерческая тайна. Но я ― специалист по персоналу или бухгалтер ― я вижу все зарплаты. Если я коммерческий директор, тоже это всё вижу. Если я руководитель какого-либо отдела, я всё равно эти зарплаты вижу. Какого уровня эта подруга? Если я простой рядовой сотрудник, то здесь многое зависит от степени близости с подругой. Если я знаю, что мы действительно серьёзно дружим, что человек не предаст, то могу сказать ей правду.

Если мы с ней на равных работаем в одном отделе и ей заплатили премию на 5 тысяч меньше, чем мне, то получается некорректная ситуация. Если, конечно, у нас одинаковые показатели. Потому что эта девушка побежит к директору и скажет: «Почему у нас одинаковое количество продаж, одинаковые бонусы должны быть, а ей на пятерку больше заплатили?» Она, получается, откроет эту коммерческую тайну.

Если люди приходят ко мне в отдел, естественно, я тут же закрываю штатное расписание, зарплаты, чтобы никто не видел этой информации. С другой стороны, все знают, у кого какая зарплата и кто какие бонусы получает в конверте. Вплоть до того, что меня шеф вызывает и говорит, какому сотруднику и какую сумму дать в конверте. Это его личные премиальные и бонусы. Это зависит от компании, от корпоративной культуры. Если компания достаточно открыта, то люди могут об этом говорить. А если в компании кругом висят видеокамеры и шаг в сторону ― это уже преступление, то лучше вообще о суммах не разговаривать.

Иногда помощники растут до СЕО. Что для этого надо делать?

― Те же самые советы, которые я давала выше: надо «дружить» с боссом, со всеми влиятельными людьми в компании. Тактика та же самая. В конце 90-х, в нулевые годы, ещё до кризисов, было распространено, когда личные помощники вырастали до самого высокого уровня, потому что бизнес рос, почковался. А личный помощник ― это человек, который владел практически всей информацией ― и нередко личной, документами, и очень много знал о тебе. То есть это был тот самый незаменимый человек. А если этот человек параллельно ещё и рос, получал образование и развивался как юрист, пиарщик, маркетолог или финансист, то есть выращивал эти компетенции параллельно с работой в компании ― он становился очень компетентным. Ранее таких примеров было достаточно много. На определённом этапе, когда компания разрасталась или создавались «дочки», помощнику предлагали занять должность СЕО. Он начинал в дочерней компании, потому что понимал всё в документообороте, в продажах, в юриспруденции. Плюс собственник ему доверял.

Мы не берём тот вариант, который происходит в последние годы. Очень много компаний, которые открывают так называемые ИП для своих сотрудников. И формально мальчик из службы безопасности является генеральным директором «ИП Вася Пупкин». Это другие варианты, чисто коммерческие, чтобы через них прогонять деньги.

Сейчас роста помощников в генеральные директоры мы практически не наблюдаем. Если это только не семейный и не партнёрский бизнес. Допустим, мы заходим в партнёрство, состоящее из трёх человек. Вы формально генеральный директор, я ваш помощник, который ведёт одну часть бизнеса. Третий человек занимается отгрузками и клиентами. И вот на каком-то этапе вы мне говорите: «Я открываю ещё бизнес и ухожу туда, а тебе предлагаю занять должность генерального». То есть это такая шахматная доска с юридическим ходами, а фактически человек не становится генеральным директором.

Наша справка. Елена Александрова ― директор по персоналу в компаниях, внешний и внутренний карьерный консультант. ASLconsulting ― внешний и внутренний карьерный менеджмент.

Беседовала Ольга Кошарная












Камасутра для оратора - Радислав Гандапас




Яндекс цитирования